平臺化時代，優(yōu)秀的主動權(quán)益團隊何以錘煉？

　　充滿個人英雄主義的明星制時代或許已經(jīng)一去不復(fù)返，平臺化時代，能夠真正凝聚人心的團隊才有可能殺出重圍。

　　去年9·24開啟的這輪行情，讓主動權(quán)益基金帶來了不少暖意，投資者的信心也慢慢回來了。這一輪市場最大的變化就是，明星基金經(jīng)理的光環(huán)被弱化了。

　　回顧公募基金行業(yè)過去的二十年，我們目睹了一輪又一輪“明星運動”的興起與沉寂。每當(dāng)某位明星基金經(jīng)理以驚人業(yè)績闖入公眾視野，總能迅速吸引大量資金與關(guān)注。

　　然而市場從無常勢，說到底，基金經(jīng)理選擇一家公司，本質(zhì)是投人；而普通投資者選擇一只基金，穿透來看，其實也是在投人。投資的終極命題之一，就是理解人性。但我們越深入洞察，就越意識到人性的復(fù)雜與難以驗證。正因如此，才更需要依靠制度對人性中非理性的部分加以約束，用機制彌補個體認(rèn)知與投資紀(jì)律性。

　　塔勒布在《非對稱風(fēng)險》中一針見血地指出：“當(dāng)決策者無需承擔(dān)決策的全部后果時，整個系統(tǒng)就會變得脆弱?！边@一點在資管行業(yè)被無限放大——基金經(jīng)理拿他人的資金博弈，假如成功了名利雙收，失敗了則由投資者承擔(dān)損失。

　　這種權(quán)責(zé)錯配的困局，推動整個行業(yè)走向深刻的自省與變革。自2022年以來，監(jiān)管部門連續(xù)發(fā)文，《推動公募基金高質(zhì)量發(fā)展行動方案》中更是明確要求“加快‘平臺式、一體化、多策略’投研體系建設(shè)”，鼓勵以團隊制管理模式替代傳統(tǒng)的明星依賴。

　　那么，在這場轉(zhuǎn)型之中，如何衡量一家基金公司的真正實力？答案就是：機制、文化、人。這五個字說起來簡單，但卻是資管行業(yè)最難落地的核心命題。

　　眼下，頭部基金公司紛紛高舉“平臺化”旗幟，但從理念到落地，仍有漫長而艱難的路要走。真正的挑戰(zhàn)在于：如何讓一群自視甚高的“聰明人”放下“霸總思維”，完成從“我”到“我們”的轉(zhuǎn)變？

　　具體而言，我們必須回應(yīng)三個關(guān)鍵問題：如何構(gòu)建真正高效的投研平臺？怎樣將頂層設(shè)計扎實落地？又該如何讓這一切平穩(wěn)運行在長期主義的軌道上？

　　目前，招商基金權(quán)益團隊正以一場深刻的自我重塑，提交屬于他們的答案。

　　平臺何以堅實：支撐投研體系的三大支柱

　　公募基金行業(yè)正經(jīng)歷一場深刻重構(gòu)。投資者體驗訴求提升、競爭格局演變，都在推動行業(yè)從“明星制”轉(zhuǎn)向“團隊制”。純粹依賴個人的英雄主義，已難以應(yīng)對市場的復(fù)雜變化，平臺化、系統(tǒng)化的投研體系建設(shè)成為必然選擇。

　　但平臺化絕非簡單的人力或資源堆砌，它是一套系統(tǒng)性的能力與文化建設(shè)，需要機制、工具與文化三者的深度融合。

　　在這一趨勢下，招商基金開啟了自身的投研體系重塑之路。

　　首先是機制構(gòu)建——打破部門壁壘，推動投研一體化。

　　招商基金在機制上推出了“1+7”運作模式。該模式以“資產(chǎn)配置與行業(yè)比較小組”為連接，依托“七大產(chǎn)業(yè)鏈小組”展開具體工作，旨在解決傳統(tǒng)投研割裂、部門墻林立的痛點，實現(xiàn)真正意義上的投研融合。

　　“資產(chǎn)配置與行業(yè)比較小組”提供從上到下的視野；“七大產(chǎn)業(yè)鏈小組”則全面覆蓋市場核心領(lǐng)域：新材料科學(xué)與技術(shù)、高端裝備與制造升級、信息科學(xué)與技術(shù)、金融與周期、醫(yī)療健康與生物科技、能源轉(zhuǎn)型與低碳環(huán)保、消費與服務(wù)。這種劃分不僅提升研究的覆蓋廣度，也保證了深度，從而更精準(zhǔn)地把握市場脈絡(luò)。

　　在這一框架下，研究員不再僅僅是提供報告的“幕后支持”，而是深入投資決策一線；基金經(jīng)理也不再孤軍奮戰(zhàn)，而是依托整個研究平臺作出決策。投資與研究實現(xiàn)了從流程到思維的全方位融合，如同齒輪咬合，協(xié)同高效運轉(zhuǎn)。

　　此外，招商基金還構(gòu)建了立體化的分層研究體系，融合高、中、低三種研究頻率：高頻的日常產(chǎn)業(yè)鏈小組討論、中頻的專題研究與外部專家交流、低頻的深度產(chǎn)業(yè)調(diào)研與課題研究。團隊常赴一線實地調(diào)研，獲取第一手信息，確保研究既具實時性，且不乏深度。

　　其次是工具賦能——豐富投資“武器庫”，拓展認(rèn)知邊界。

　　在機制改革之外，招商基金同樣重視工具的支持。他們通過設(shè)立多元策略投資創(chuàng)新部，專注于量化資產(chǎn)配置、量化選股、風(fēng)格與擇時信號選擇等，這些工具并非要取代主動選股，而是為其提供更科學(xué)、更精準(zhǔn)的輔助。

　　同時，國際業(yè)務(wù)部的設(shè)立加強了對海外市場的研究，為投研團隊帶來全球視野與跨市場比較能力。在全球化背景下，這樣的能力對把握A股市場產(chǎn)業(yè)趨勢顯得愈發(fā)關(guān)鍵。

　　此外，公司持續(xù)投入大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù)的應(yīng)用，不僅顯著提升研究效率，也在不斷拓展投資的認(rèn)知邊界。

　　最核心的，是文化塑造——構(gòu)建“本分、專注、開放”的團隊靈魂。

　　如果說機制與工具是平臺的軀體，那么文化便是驅(qū)動一切的“操作系統(tǒng)”。招商基金著力構(gòu)建“本分、專注、開放”的投研文化，使其成為平臺化建設(shè)的內(nèi)在靈魂。

　　這種投研價值觀建立的原則是不去假設(shè)自己是聰明人，不去假設(shè)自己比同行更聰明。這在以“人才”為核心競爭力的資產(chǎn)管理行業(yè)而言難能可貴。很多時候，我們喜歡“聰明人”，但虧大錢的也往往都是“聰明人”。接觸的基金經(jīng)理越多，越會了解，讓不那么聰明的人管理自己的錢，可能才是一種聰明的選擇。

　　只有承認(rèn)認(rèn)知的有限性，才會注重扎實的研究，聚焦擅長的領(lǐng)域，不斷深耕；只有了解自己的認(rèn)知邊界，才會更加愿意開放交流，與他人碰撞。招商基金的這種投研文化一脈相承，投研人員把注意力聚焦在重要、可跟蹤、可判斷的核心問題上，聚焦在真正能把握的事上，成員之間充分共享、碰撞，彼此賦能，不斷拓展認(rèn)知邊界、互補投研盲區(qū)，凝成一個真正具有生命力的團隊。

　　協(xié)同何以達(dá)成：破局人性與利益的關(guān)鍵

　　機制、工具、文化——平臺化的藍(lán)圖可以繪制得十分完美，但真正決定其能否扎根生長的，始終是“人”。正如王陽明所言：“破山中賊易，破心中賊難?！蹦壳埃瑤缀跛蓄^部機構(gòu)都在嘗試平臺化改革，但平臺化最大的挑戰(zhàn)，往往并非來自技術(shù)或資源，而是人心、是利益、是組織內(nèi)部根深蒂固的慣性。

　　在不少基金公司中，“賽馬機制”仍大行其道。幾個投資部門各自為戰(zhàn)，無形的高墻阻斷了信息的流動與知識的共享。這種內(nèi)卷文化，恰恰是平臺化的天敵。利益分配與內(nèi)部博弈，成為改革難以逾越的障礙。

　　面對這一行業(yè)共性難題，招商基金選擇刀刃向內(nèi)。招商基金首席投資官朱紅裕坦言：“壓力很大”。改革，意味著打破舊有利益格局，這需要極大的勇氣與決心。在他看來，唯有徹底打破部門墻、消除內(nèi)部競爭、建立深度信任與協(xié)作機制，平臺化才能真正從圖紙走向現(xiàn)實。

　　與此同時，招商基金對人才的選擇標(biāo)準(zhǔn)也進(jìn)行了重新定義。他們不是簡單追逐短期業(yè)績或華麗背景，而是更關(guān)注基金經(jīng)理的底層素養(yǎng)，主要體現(xiàn)在三個方面：

　　首先是熱愛驅(qū)動，尋找那些對投資真正充滿熱情、具備強大內(nèi)驅(qū)力的人，唯有發(fā)自內(nèi)心的熱愛，才能支撐其在市場劇烈波動與高壓環(huán)境下持續(xù)前行；其次是利益綁定，傾向于選擇愿意將自身資產(chǎn)與客戶利益綁在一起的基金經(jīng)理，這既是對客戶利益的終極承諾，也符合塔勒布提出的“風(fēng)險共擔(dān)”原則；第三是思維開放，看重那些具備開放思維、持續(xù)迭代認(rèn)知、擁有概率思維的人，而非固執(zhí)己見、封閉自閉的個體。

　　經(jīng)過四五年的不懈努力，招商基金在投研融合方面成效顯著。朱紅裕自豪地表示：“招商基金的投研越來越像一家人，這就是成果。”

　　這種融合體現(xiàn)于多個層面：首先是跨部門協(xié)作常態(tài)化，北京、上海、深圳三地辦公的物理距離被打破，以往各自為營的投資部門如今已建立起順暢的協(xié)作機制；其次是投研信任提升，研究員與基金經(jīng)理之間建立了高度信任，在日常討論中能夠就事論事、充分辯論，形成“對事不對人”的健康氛圍；第三是直面錯誤、持續(xù)迭代，通過建立獨特的季度復(fù)盤機制，要求基金經(jīng)理回顧分析過去三年的重大投資失誤，從中提煉經(jīng)驗教訓(xùn)，實現(xiàn)團隊共同成長。

　　“前幾天，一位新入職的投資同事告訴我，他沒想到在招商基金這樣一家具有央企背景的機構(gòu)中，投研之間、上下級之間能夠如此簡單、平等、包容地交流不同觀點?！边@樣的“正反饋”令朱紅裕感到欣慰，也印證了團隊文化建設(shè)的初步成效。

　　在朱紅?？磥?，目前團隊做得最出色的一點，正是開放。這種文化，令人聯(lián)想到普林斯頓高等研究院的創(chuàng)立理念——在開放、自由、包容的環(huán)境中，“無用之學(xué)”終能迸發(fā)改變世界的光芒。弗萊克斯納曾指出，人類認(rèn)知有限，我們難以預(yù)知今日播下的種子將結(jié)出何種果實，但唯有開放的生態(tài)，才能讓知識自由碰撞，孕育創(chuàng)新。

　　這種開放、融合的文化和氛圍，也為招商基金帶來了實實在在的業(yè)績回報。國泰海通證券數(shù)據(jù)顯示，截至2025年9月30日，招商基金權(quán)益投資收益率近兩年、近三年在全市場均排名約前30%，沒有“大開大合”的業(yè)績彈性，而是一步一個腳印，扎扎實實的走好權(quán)益投資爬坡向上的路。（數(shù)據(jù)來源：國泰海通證券，截至2025年9月30日，最近兩年、近三年排名為49/158、41/152。）

　　事實上，我們已經(jīng)看到，目前，招商基金權(quán)益團隊已成功構(gòu)建起一支梯隊有序、結(jié)構(gòu)合理的人才隊伍。團隊中既有朱紅裕、李崟等經(jīng)驗超十年、穿越多輪牛熊的核心領(lǐng)軍人物，也有張林、陳西中、梁辰、陸文凱等正值當(dāng)打之年的中堅力量，同時在軍工、新能源、醫(yī)藥、電子等多個關(guān)鍵領(lǐng)域配置了專項投研人才。這種人才結(jié)構(gòu)，確保了團隊兼具深厚的投研底蘊與持續(xù)的創(chuàng)新活力。

　　價值何以延續(xù)：構(gòu)建長期主義的內(nèi)生動力

　　當(dāng)團隊的凝聚力與執(zhí)行力達(dá)到一定高度，下一個必然面臨的命題是：如何讓這種狀態(tài)不被個體變動或短期壓力所瓦解，實現(xiàn)能力的真正沉淀與傳承？

　　朱紅裕對此有清醒的認(rèn)識：“公司的價值觀和文化不是貼在墻上的標(biāo)語?！痹谒磥?，文化的真正意義，在于當(dāng)公司面臨艱難抉擇時，能指引團隊做出符合長期利益的決定。他拋出一個尖銳的問題：“當(dāng)一個能完成全年KPI的50億訂單擺在面前，但其操作方式與公司價值觀相悖時，是接單，還是堅守原則、放棄短期利益？”答案不言自明——所有卓越的企業(yè)，都會選擇后者。

　　他分享了美國家居建材用品零售商家得寶公司的案例：一名店員因堅持“客戶利益至上”，為顧客推薦了2美元的修復(fù)零件，而非200美元的新水龍頭。這一看似“損害”當(dāng)下銷售額的舉動，卻因為贏得了顧客的深度信任，最終帶來了10萬美元的訂單。這正是文化價值觀在關(guān)鍵時刻指引行為，并創(chuàng)造長期價值的生動寫照。

　　招商基金正努力將這種“長期主義”融入自身的基因。他們相信，文化要真正發(fā)揮作用，就必須讓絕大多數(shù)員工從內(nèi)心認(rèn)同，并在日常業(yè)務(wù)中自覺踐行。為此，公司著力將“本分、專注、開放”的投研文化，深植于投研團隊的每一次討論、每一次決策、每一次復(fù)盤之中，使其成為團隊的鮮明特質(zhì)與行為底線。

　　“簡單、專業(yè)、分享、高效”——在朱紅?？磥恚@八個字凝結(jié)了招商基金權(quán)益團隊最核心的競爭力。當(dāng)價值觀真正融入血脈，便能激發(fā)持續(xù)動能，推動團隊始終恪守長期投資、價值投資與責(zé)任投資的理念。

　　文化看似無形，卻發(fā)揮著決定性作用。它既是基金經(jīng)理調(diào)研企業(yè)時的“試金石”，幫助辨別公司的真實價值；也是投資者觀察基金公司的“透視鏡”，透過表象洞察其深層品質(zhì)。

　　這種深植于組織的文化韌性，正是市場對招商基金保持信心的關(guān)鍵所在。盡管今年公司人員有些調(diào)整，但市場普遍認(rèn)為，在平臺化運作模式下，少數(shù)個體的流動不會傷及公司治理架構(gòu)和投研體系的傳承，更不會動搖公司的根基。畢竟，成熟的體系勝過個人英雄，團隊協(xié)作強于單打獨斗。

　　放眼整個公募行業(yè)，盡管短期挑戰(zhàn)猶存，但時間終會獎勵專注自身、勤修內(nèi)功的機構(gòu)。正如招商基金，眼下更關(guān)注的，是如何建立可持續(xù)、可復(fù)制的底層能力，打造一個能夠不斷“滾雪球”的團隊。他們認(rèn)為，未來中國最稀缺的，是能為客戶提供回報上限合理、波動率較低，且能承載大規(guī)模資金的產(chǎn)品。實現(xiàn)這一目標(biāo)，需要超越過去的簡單主動選股策略，轉(zhuǎn)向多元策略與海外研究的深度融合。

　　平臺化的大勢已不可逆轉(zhuǎn)。未來的公募行業(yè)，將越來越不再是明星基金經(jīng)理的“個人秀場”，而是體系與體系、生態(tài)與生態(tài)之間的競爭。公募機構(gòu)核心競爭力，將不再體現(xiàn)為誕生了多少階段性的業(yè)績冠軍，而是能否持續(xù)為客戶提供清晰回報來源、有效控制風(fēng)險、具備規(guī)模承載力的資產(chǎn)管理解決方案。能夠穿越周期、贏得信賴的，必將是那些真正實現(xiàn)投研深度融合、決策機制科學(xué)透明，并建立起穩(wěn)定輸出能力的團隊。唯有將投資置于系統(tǒng)性的平臺之上，方能行穩(wěn)致遠(yuǎn)，最終兌現(xiàn)“受人之托、忠人之事”的行業(yè)承諾。

　　來源：證券時報基金研究院

（文章來源：券商中國）

(原標(biāo)題：平臺化時代，優(yōu)秀的主動權(quán)益團隊何以錘煉？)

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